招商银行 一招鲜，吃遍天
"IT经理世界"新闻报道之一
如果说在现实世界招商银行与"工、农、中、建"这些传统大行相比，在资产上还差得很远，那么在应用新技术和开发新的业务方面，招行却一度远远走在了前头。特别是在互联网领域，目前招商银行网上对公和对私业务的交易量已经把国内其他银行远远地甩在了后边。在这个新的世界里，招商银行变成了领跑的"大行"。
招商银行对自己为什么会取得这种成绩有两条概念化的理解：一个是依靠"敢为天下先"的"招银精神"；一个是依靠招商银行在国内银行业非常前卫的、高度市场化的"招银模式"。
而对此员工的解释就显得生动了许多。记得有位招商银行的员工曾经开玩笑说："我们招行是'吃螃蟹'长大的。"虽说这是一句玩笑，但仔细想一想，似乎还真就是这么一回事……
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封面报道：招商银行 一招鲜，吃遍天
● 本刊记者 张鹏
招商银行是个小银行。
在国内银行界以及公众的眼里，这句话是没有什么疑问的。甚至，招商银行自己也经常会把这句话挂在嘴边。不过，个子小似乎并不妨碍招行在中国银行界"兴风作浪"。近年来，招行在国内银行领域做了许多"与其身份不相符"的事情：
1995年招商银行率先推出基于客户号管理的一卡通业务，一年后又通过一卡通实现了国内银行一直作不到的储蓄全国通存通兑。1998年，招行更进一步率先推出支持网上结算的"一网通"并第一个实现了ATM全国通兑和POS全国消费联网。而在互联网上，招商银行更是"牛"的不得了，从1997年率先推出真正意义上的网上银行服务开始，在网上对公和对私业务上一直都走在国内银行业的最前面。
如果说在现实世界招商银行与"工、农、中、建"这些传统大行相比，在资产上还差得很远，那么在应用新技术和开发新的业务方面，招行却一度远远走在了前头。特别是在互联网领域，目前招商银行网上对公和对私业务的交易量已经把国内其他银行远远地甩在了后边。在这个新的世界里，招商银行变成了领跑的"大行"。
有意思的是，在新业务上的顺利开展和在互联网领域的"领跑"，似乎反过来也更新了招商银行在现实社会的形象：在国内消费者和企业的眼里，招商银行似乎远比与其同属一个辈分的中信、华夏、深发展等醒目了许多。在专业人士的眼里似乎也是如此，自1996年以来，招行已连续三年登上英国《银行家》杂志"世界首25家最佳资本利润率银行"的排行榜，而在《欧洲货币》杂志1999年"亚洲最大100家银行"的排名中，招商银行股本回报率首次位居亚洲银行业第一。显然，招商银行在业务创新和经营管理上的与众不同已经得到了国外相当高的评价。
有几个具体的数据可能更说明问题：招商银行现在的资产规模是2300亿元人民币，占中国银行业经营资产总量的1.5％；机构网点只有230多个，在全国银行系统机构网点中占0.1％；招行的雇员有8000多人，在银行系统的比例是0.3％。而值得注意的是，1995年以来招商银行的平均利润占到中国银行业平均利润总数的8％。也就是说，这几年来，招商银行用整个银行业0.3％的员工和0.1％的机构，管理1.5％的资产，创造了8％的利益。于是就不难理解为什么会有"招行瘦，但都是肌肉"的说法了。
招商银行对自己为什么会取得这种成绩有两条概念化的理解：一个是依靠"敢为天下先"的"招银精神"；一个是依靠招商银行在国内银行业非常前卫的、高度市场化的"招银模式"。
而对此员工的解释就显得生动了许多。记得有位招商银行的员工曾经开玩笑说："我们招行是'吃螃蟹'长大的。"虽说这是一句玩笑，但仔细想一想，似乎还真就是这么一回事……
生来就是"吃螃蟹"的
成功的企业多少都要靠一点运气，招商银行也不例外。这些运气让招商银行似乎生来就要做一个勇于"吃螃蟹"的企业。
招商银行最初是由招商局1987年出资人民币1亿元成立的，在体制上是作为招商局集团全资附属的地区性商业银行。但是1989年5月，招商银行进行了首次股份制改造和扩股增资，新吸纳了当时的中国远洋运输公司、广州海运局等6家股东，形成了有限责任公司性质的股份制商业银行组织架构，成为中国第一家完全由企业法人持股的商业银行。其后，在1993年和1999年又进行了两次扩股增资，资本进一步扩大到42亿元，股东增至106家。有意思的是，这些股东绝大多数都来自交通领域，甚至有人戏称："这才是真正的交通银行。"
招商银行作为国内第一家企业法人持股的商业银行特点，也从根本上决定了它成为真正的商业银行的性质。法人企业投资的银行，资本回报成为了不可动摇的第一目标。于是招商银行整个经营战略和经营思路不得不把市场的需求放到第一位，把有前景的新业务作为首要发展的方向放在优先地位。从某种意义上讲，之所以招商银行在"吃螃蟹"的问题上比谁都积极，正是出于这个原因。
在创业之初，招商银行还幸运地获得了一个得天独厚的优势--毗邻香港。香港商业银行成熟的运作机制和市场化的经营运作，非常直观和"鲜活"地摆在了招商银行的面前。同时招商局集团里不少的香港企业从一开始就成为了招商银行的"关系客户"，这些大企业市场化的需求对整个招行自身素质的提升起到了潜移默化的作用。一位招行的高层领导甚至坦言，如果当初招商银行总部设在北京，可能就搞不成今天这个样子了。因为周边行业环境对一个企业性格的成长会有很大的影响，"工、农、中、建"这几大银行不得不肩负部分国家银行使命所造成的体制发展上的迟缓，如果"传染"到招商银行身上，后果将会是不可想象的。
除了意识上的影响，毗邻香港也让招商银行不少管理制度和高层管理人员都加上了一定的海外背景，比如招商银行前任行长王世桢，原来就是招商局的常务副总经理，整个香港招商局的企业都归他管。应该说，王世桢在香港居住和工作多年的经历，对招商银行的创业思路和管理体系的建立确实产生了巨大的影响。另外值得一提的是招商银行最早的电脑部总经理徐连峰。徐连峰在中国银行伦敦分行当电脑部经理当了六年。现在看来，他这段经历对招商银行来说可是个不小的"运气"。
实际上在1991年以前，招商银行还没有自己的微机系统。当时各个网点的微机都不联网，甚至大部分业务还是手工操作。相对国内其他大银行来说，招行在这一点上起步是比较晚的。不过，起步晚也带来了不少好处。比如可以进行比较好的规划，再比如可以选择当时最先进的系统。
徐连峰当时根据自己在国外的经历，与王世桢一起最终选定了AS／400这个平台。并且靠着"直觉"引进了国外已经开始流行的客户号管理的概念。事实证明，AS／400一两个系统管理员就可以全部搞定的集成操作系统，非常适合招商银行这样规模的银行来用。特别是新业务开发周期短的特点，使得招行后来在推出新业务的速度上占据了不少优势。而客户号管理的概念虽然并没有很快在国内得到认同，但是招商银行的整个系统是按照客户号思想作为基础的，这就为招商银行后来的"成名作"--一卡通埋下了伏笔。
与此同时，招行高层根据国外的经验把四个统一战略--统一机型、统一软件、统一管理，统一实施明确地提了出来（据说，最邪乎的是招商银行分行和支行连用什么牌子的网线都要求绝对统一）。这个战略对招商银行未来的发展起了非常巨大的作用，它避免了像其他银行那样各自为政、软硬件五花八门不能互联互通，甚者有1000多个数据中心的尴尬情景。
在构架总部以及各地分支机构的时候，有了标准的统一，就有了信息资源共享的基础。招商银行靠着一半的幸运和一半的战略眼光，选择了一个基础稳固的高起点，这为它后来的基于信息共享的"技战术发挥"起到了关键的作用。
换句话说，招商银行也是借此才把"吃螃蟹"的必要性变成了可操作性的资本。
从一卡通开始
招商银行最早是一个以对公业务为主的批发性银行，个人储蓄虽然也有，但是份额几乎可以忽略不计，而且与对公业务一样，那时候招商银行个人银行业务仅仅限制在深圳甚至是蛇口这么一个地区范围之内。所以成立后的头几年，不管是招商银行内部还是整个银行业，都习惯把招行称作："广东省深圳市蛇口招商银行"。
也恰恰是在这个时候，国内银行业市场出现了很大的变化。随着90年代初国内经济的"过热"，银行对公业务风险越来越大，呆账率很高，特别是北方的企业更是让不少银行"伤透了心"。而当时招商银行刚好完成了第二次增资扩股，正是手里拿着股东的钱雄心勃勃准备走出深圳，走向全国的时候。怎么办，硬着头皮向火坑里跳？显然不行。与其他银行一样，招行也必须另寻出路。
搞银行的大概都知道，那时候个人储蓄很稳定的，而且老百姓的钱在整个国家资金盘子里占了50%以上，是一个相当诱人的市场。另外个人贷款的信用要远远好过不少企业。比如当时比较前卫的深圳，一年差不多有五六十个亿的个人住房按揭就做得很火爆，风险也很小，几乎很少人到了月份不来交钱。对这一切，招行看在眼里，自然也就动了加强个人金融服务的念头。不过，最早招商银行自己内部对此意见并不统一。有不少人都坚持认为个人银行业务费力不讨好，特别是招商银行自己网点少、名声小，根本不可能从别人手里抢到市场份额。
这种观点的转变说来很有意思。1993年招行总部不知道怎么突然想到要在深圳搞一个招商银行储蓄夜市，也就是说，把营业时间延续到晚上的8点。实际上，银行原本就是服务行业，服务行业就要有它特殊的要求，怎么能够跟国家机关作息时间一致呢？只不过当时真把自己看作国家机关的银行却大有人在，小字辈的招行倒是成了第一个"吃螃蟹"的人。
招商银行利用这个储蓄夜市在深圳地区开了一次现场发布会，结果发现效果出乎意料的好，客户对招商银行的评价极高。招行不少人对当时火爆的场景至今还记忆犹新，他们由此得出了一个结论：只要有好的服务，而且人家还知道你有好的服务，个人业务这条路就可以走通。
于是1993年招商银行首先实现了深圳地区的储蓄联网，到1995年2月成立了针对个人业务的储蓄信用卡（也就是后来的个人银行部），主推一卡通。这一卡通可是招商银行历史上值得大书特书的一件事，今天招商银行的成就，有一半就来源于此。
应该说，1995年之前的时候招行的个人业务特点并不明显。虽然当时客户号概念已经注入了招商银行的系统，但是一直没有什么实际上的应用。恰好这时候中国银行推出了一个"一本通"业务，客户可以在一个本上管理多个独立的账户（实际上与客户号管理的思想很接近），而且一出来就带来了几十个亿的存款。当时招商银行一看，"这东西我也能做呀，而且中行"一本通"不能管理外币账户，我们连外币都可以做进去。"于是跟着中行跑，也开始设计自己的"一本通"。但是，不久在设计的过程中却发现了很大的问题。
首先是存折设计的问题。一个存折上面定期活期混在一起，本币外币混在一起，客户根本就没法看。当时招行电脑部几个负责人讨论了好几天，得出的结论是：什么这通那通，其实最厉害的是客户到柜台，什么都不要银行就可以认识他，然后在此人名下的所有业务想怎么倒腾不就都可以了吗？现在招行基于客户号管理的系统已经有了，也就是说"怎么倒腾"以后开发起来都不是太难，那么现在的关键就是一个客户识别的问题了。想来想去，他们最终把识别的载体定到了磁卡上，并且马上把想法报给行领导。招行高层决策非常快，只用了半天的工夫就完成了拍板立项。
说出来可能都没人相信，招行一卡通的第一个版本只是三个人开发了三个月就开始运行了。电脑部的人自己解释道："因为从第一套储蓄系统到第二套也就是一卡通这个系统，其实只是做了一个修改，因为原来客户号的那种架构已经有了，只不过最后用磁卡把它串起来并且激活了而已。"
虽然一卡通的推出很快，但是它真正的发展却是一个渐进的过程。实际上最早一卡通也只是在柜台上面做各种储蓄业务--定期、活期、本币、外币，还有什么零存整取、存本取息等等。不过到1996年6月，一卡通实现了全国联网通存通兑。这是一个不小的进步，在国内银行业也是头一遭，因为对许多银行来说，全国联网意味着自己整个体系都要进行统一，这里面的成本是十分巨大的。不过得益于系统架构从一开始就是统一的，招行几乎是谈笑间就完成了这个"不可能完成的任务"。甚至招行员工笑言："说实在的，哪个分行要是不想参加联网还挺麻烦，系统还得重新设计，比联网的费用还高。"
转眼到了1998年，一卡通前前后后300多万张的销售量还不是很惹人注意，或者说一卡通真正的优势还不明显。刚好在这个时候，国内持卡消费的浪潮开始兴起了。当时各大银行都看到个人消费能力比以前有了很大的飞跃。这时候，信用卡这种原本被看作富人拥有的产品一下子有了巨大的市场。于是银行发卡成风，都希望信用卡为自己在个人银行业务上提供新的增长点。
一贯紧随潮流的招商银行当时对此却有了不同的想法。他们觉得中国人的消费观念与国外是不一样的，大家还是希望花自己的钱。更何况由于国内信用机制的不健全，银行对信用卡的审计十分繁琐，肯定不得人心。同时，国外报告显示，在短短几年内，没有透支功能的电子借记卡的发行速度已经超过了信用卡几十倍，这说明借记卡很有可能在中国会更有前途。而恰好，一卡通这个载体有足够的空间和能力来完成借记卡的任务。
于是，招商银行在信用卡上主动示弱，而把自己全部的精力放到了独辟蹊径去建立一个中国最早也是最好的电子借记卡网络之上。实际上，在这个问题上招行对自己的优势和劣势看得很清楚。人们获取信用卡这种需要较高"成本"的产品的时候，往往会选择全国性的大行，招行在这方面没有优势。但是招商银行几年前按照四个统一思想建立起来的架构却是非常适于开发借记卡这类同样非常讲究网络和信息共享的产品。
从1998年12月开始，招商银行在全国范围开展一场声势浩大的"穿州过省 一卡通行"的立体式市场营销活动。由于这时候一卡通是国内第一个可以在全国范围进行消费的银行卡，而且不需要经过信用卡复杂的审查手续，所以市场的反应出乎意料的好。可以说，一路"吃螃蟹"发展起来的一卡通，到这个时候把"螃蟹"吃到了最高境界，让自己的品牌形象得到质的提升。实际上，后来各大银行的借记卡发行，多少都是受了招行的启发。在银行界，一卡通成了招行的"成名作"。
招商银行自己总结，一卡通的成功就是依靠自己联网运作能力强的优势，把尽量多的客户需求装了进去，而这种实用和简便恰恰是当时市场所最欠缺的。最近两年来，按照这个思路，招行又依靠一卡通这个载体，新增了"手机银行"、结合IP电话技术的"长话通"以及证券保证金账户等业务来不断增加这张卡的附加值。据说现在一卡通的功能比某些银行所有卡片加在一起的功能还要强大。而附加值提高以后，市场的反应也确实不错。如今，"一卡通"的发卡量已达到近1000万张。也就是说，比1998年以前的发行速度提高了3倍多。
应该说，一卡通对招商银行的意义不仅仅是打开了个人业务的市场，更重要的是，让招商银行上上下下尝到了"螃蟹"的甜头。如果说以前搞创新是不得已而为之的话，那么从1998年开始，招商银行开始把自己先天的系统化优势和后天的市场化感觉结合在了一起，于是"吃螃蟹"变成一种"习性"，在招商银行业务发展中被固化了下来。
领跑互联网
如果说一卡通让招商银行摆脱了地区性银行的形象，那么领跑网上银行就是招商银行走向技术领先的起点。
1997年4月，招商银行继中国银行之后推出了自己的网站，不同的是，除了一些形象宣传，它还包括了一卡通的账务查询功能，后来又增加了股票信息查询。实际上，谁都知道1997年中国互联网的环境很难真正让银行对全面开展网上业务产生信心。但是同样是看到了一丝新经济的影子，招商银行暗地里却与其他银行采取了不同的对策。从1997年开始，招商银行电脑部一直在进行基于互联网的业务模型探讨。这对他们在后来市场机会真正出现的时候"一击中的"起了关键的作用。不过今天他们坦言，这种先知先觉多少是被逼出来的。
当时，国内银行业的市场化已经开始，不少大银行都开始放下自己的架子，注意了服务的质量，什么微笑服务，上门服务等等在整个银行业已经成了"你有、我有、他也有"的东西。显然这种简单的服务质量提高是没有门槛的，对招行这样的小行来说自己原有的平民化优势已经消失了。
不过，一卡通全国联网后取得的初步成功，恰好让招商银行明确了一个思想--能够利用自己的优势建立技术领先的服务，或者说在服务效率上产生质的提高，是一个比平民化更稳固的也更吸引人的卖点。这时候，技术领先的概念已经比较明确地刻到了招商银行的心里。
与此同时，招商银行正在积极执行自己"走向全国"的计划。要尽快在激烈竞争的市场占领份额，建立自己的网点似乎是一个必须的步骤。但是，很快招行就发现靠自己当时那种速度的滚动发展，最后面临的恐怕是还没有成长起来就被人兼并掉的结果。这一方面是由于自己远远称不上财大气粗，在发展速度上受到了不少限制。而更重要的是，许多基于在本质上提高服务效率的业务，正在受到物理网点发展速度的制约。
比如，一卡通实现全国联网了，但是客户在许多地方更本就找不到招行的营业点和ATM机，而且虽然一卡通可以管理多个账户，但是毕竟还是需要到营业厅去办理业务呀？为了解决这些问题，招商银行可是想了不少办法，比如借鉴国外银行的经验建立电话银行服务等等，但从成本上和技术发展空间上总是难以让人满意。而更让人着急的还不止这些，招商银行的老本行--对公业务其实一直也在努力搞创新。比如后来开展的"客户终端"服务--就是在企业放一个微机做客户终端，然后通过电话线拨号连接到银行的总机，企业就可以在这上面进行查询、支付等活动。这在当时也是挺诱人的一种服务。不过一旦产品需要升级或者出现了问题，招行的麻烦就大了，企业可以在天南海北，这维护的成本恐怕一下子就把利润冲没了。
这时候，互联网的出现几乎救了招商银行的命。用电脑部员工的话来说就是："一下子把原本没法解决的问题变得简单了。好像互联网就是专门为招商银行设计的一样。"至少通过虚拟的方式，业务拓展成本可以降低许多。而如果把互联网与招商银行在电子化，特别是在内部信息顺畅流动的优势相结合，招行面对的将是一个拥有很大优势的全新天地。当然，上面这些想法在1997年恐怕还只能称作"畅想"。因为那时候在国内知道互联网的人还少得可怜。
其实互联网带来的机会其他银行的专业人士也不是没看见，不过，似乎只有招商银行对此表现出了比较大的热情，或者说产生了比较超前的意识。显然小银行和大银行的思维方式是不一样的，大银行做到一定规模了，更多地可能是在想怎样稳稳当当地发展。而小银行强烈的危机感迫使其不得不去想一些打破原有体系的"怪招"。
1998年6月，招商银行带着尝试的心理在国内第一个推出了B2C网上支付系统。不过当时还只是限于深圳本地使用，做了几个简单的活动以后，发现每天的交易量实在是少得可怜，于是干脆没有进行大规模推广。
转折点出现在一个月以后。1998年7月，北京市商业联合会搞了一个会议，请来全国商业系统的代表为他们普及互联网知识，而这里面很重要的一部分就是在线销售的概念。由于当时招商银行已经有支持网上支付的产品了，所以也专门邀请招行到会上做介绍。当招行把自己的网上支付系统摆到这些知名企业面前的时候，竟然受到了出乎意料的关注和欢迎。招商银行的代表一下子成了专家级的人物。据说，这种感觉是招行建行多年以来从来没有体验到的。从别人眼里，招行发现原来自己竟然做了一件那么了不起的事情。
这件事情让招商银行坚定了在互联网上继续领跑的信心。紧接着，招行开始壮大自己的网上业务。先是把在线支付做到全国范围，然后从尝试企业网上银行的业务，到丰富个人网上银行的功能，逐渐把自己网上银行业务的优势建立了起来。这些行动虽然环环相扣，但是仍然没有大张旗鼓的宣传。而与此同时，国内大多数银行却都对招行的做法抱着"旁观"的态度，似乎感觉网上银行属于旁门左道，至少短期内成不了什么气候。
然而谁也没有想到，世界变化实在是太快了。当进入中国互联网全面"发烧"的1999年的时候，招行靠着自己网上银行从对公到对私业务最全、网上结算覆盖全国而且还速度最快的绝对优势，一下子成为了国内银行业的"年度明星"。当年一卡通尽管做得挺好，但是毕竟别人的信用卡做得也不错，怎么说也就是并驾齐驱的感觉。但是现在招行网上业务的推出，真的让别人有点蒙了。招行涉及网络业务的人私下开玩笑说："当时真有一种独步天下的感觉。"
实事求是地讲，这两年招商银行在互联网上获得的无形资产要远远超过现实的利润收入。现在招行每个月在B2C方面大概有20万个客户，几万笔的交易。不过相对对公业务而言，却有点小巫见大巫的感觉。当包含网上信用证、实时电子汇兑等又一批新业务的企业网上银行3.0版本面世的时候，招商银行声称自己企业网上银行的交易笔数已经达到了18万以上，交易金额超过了3200亿元。应该说，这些数字在国内同业里面还是遥遥领先的。
另外很有意思的是，招行对私业务的45％和对公结算业务的15％已经成为了非柜面业务。而且这一比例还在继续增长，显然，对招行来说这是一个好消息。因为自己"吃螃蟹"吃出来的虚拟化建设之路，正在使其名副其实地扬长避短--摆脱了"体型"的束缚，而得以充分发挥"智力"的优势。由此我们就不难理解，为什么今天当国内各大银行，包括工商银行这样的巨人都开始在互联网业务上施展拳脚的时候，招行还坚持认为网上业务是自己未来发展的主业。
值得注意的是，招商银行曾经一度考虑要把自己的网上银行拿出来作为一个互联网企业单独上市，依靠网上银行业务聚合成一个电子商务社区。只不过，后来在"鼠标加水泥"的浪潮下改变了初衷。而在最早开发网上支付业务的时候，招商银行就有过超越结算去开发电子商务平台的经历，换句话说就是招行从一开始可能就没有把网上业务看作是传统业务的延伸。以招行"吃螃蟹"的性格，在互联网这个世界里，它肯定还会走得更远。
如果说一卡通是招商银行技术创新的开篇，也许，领跑互联网就是它思维方式得到彻底解放的起点。
力量的源泉
不久前中国人民银行搞了一个Internet研讨会。在会上，招商银行的超常规发展成为了一个惹人注意的话题。当时中国人民银行的一位专家评价："招商银行网上银行的发展确实搞得不错，而招行搞得好，最大的一点成功，就是市场宣传工作做得很出色。"据说，当时不少银行也非常赞成这种观点。
不过，这句听起来挺顺耳的话却没有得到参加会议的招商银行业务部的认可，甚至他们认为这实际上是一个有失偏颇的结论。在他们眼里，招商银行的力量源泉已经远远超越了市场甚至是技术的层次，实际上，整个企业管理体制和管理理念的进步其实才是问题的关键。在这方面，招商银行的电脑部是一个最典型的例子。
在中国的银行业，各家银行的电脑部大都没有什么地位，这是一个人所共知的事情。不过，招商银行恰恰相反，电脑部的地位却是全行最高的，技术专家们的待遇也是其他岗位没法比的。据说现在招商银行行长马蔚华同时也是直接主管电脑部的行长，号称在招行就管两个脑--人脑（人事部）和电脑。由此可见电脑部在招行的地位已经上升到了"战略"高度。其实，招商银行这种做法也是有传统的，招行自己置下的第一个物业就是现在的电脑中心，而现在总行的办公楼还都是租的呢。
有一个故事一直在招行广为流传。话说有一回马行长在新年的时候到电脑部给大家拜年，发现除了各级高层领导出来迎接一下以外，其他技术人员几乎连头都不抬。这种事情在高科技企业是比较普通的，但是对于身处银行体系的招商银行来说，似乎就显得比较"扎眼"了。其实，招行高层之所以对IT人员特点比较理解，从某种意义上讲正是因为他们一直希望通过自己"科技兴行"的实际行动把招商银行提升到一个高科技企业的角色。在他们眼中，只要电脑部可以为招行提供最先进的业务应用，其他都是小节问题。
也许正是因为有这样一个环境，促使招行电脑部在这个问题上也确实做得让人无话可说。从1991开始，电脑部的人员从11个增加到了120个，他们也从一个搞维护技术部门转变成了一个银行业务发展的"孵化器"。据说，电脑部的很多技术人员对银行业务的精通，在招行里面是得到了公认的。特别是近年来基于网络的新业务的出现，有时候业务部门还真不一定比电脑部更懂行。这种对业务的精通实际上直接决定了招行不会钻技术的"牛角尖"而耽误抢占市场的时机，同时也不会出现别的银行那种业务部门和电脑部相互扯皮、互不尊重意见的情况。
实际上，招商银行已经把这一点写到了制度里面。要求业务部门在提出新业务需求的时候，必须经过电脑部提出意见并达成一致以后，行长才会批准立项。与其他行相比，招行电脑部显然是从"照方抓药"提升到了"最终审核"的高度。说出来可能难以让人相信，招商银行这些年在业务上吃了那么多"螃蟹"，可是这些软件全部都是自己做的。可以想象，电脑部就这么点人，在一个项目上的失败或者"无用功"都会影响到全局的发展。用电脑部员工的话说就是：虽说国内银行每年难免都会有几个半途而废的项目，可是人家赔得起，招行赔不起呀。显然，招商银行能够通过"吃螃蟹"成长起来，对技术的真正重视绝对是一个关键。
据说当年招商银行高层曾经提出过两个"不惜"，一个是在技术投入上不惜任何代价，不管是在资金上还是在体制上；而另一个"不惜"则是在人才培养上。有意思的是，招行置办的第一个物业是电脑中心，第二个物业就是招行培训中心，这个四星级宾馆水平的培训中心是国内银行业最好也是最大的，而这种投资的气魄显然也体现了招行对培训的重视程度。
除了大量强制性的、涉及个人考核的培训工作，招商银行在软性培训上也很有特点。不知道招行是不是国内银行最早建立内部BBS的，不过对BBS的应用招行很有可能是最好的。在这里员工每天都会上去"神侃"，而里面有很大一部分就是关于业务开拓、技术前景的争论。据说行长一般每天也要上去转一圈，因为他认为："神侃"里面往往是会侃出火花来的。
由于体制上与国内其他银行有很大差别，所以招行一直在执行坚决的聘用制。这种聘任制的明显好处就是避免了传统银行业"熬年头、混资历"的现象，从而为培养出的或者引进的人才扫清了一条前进道路，充分地激发了所有员工的创造力。业界都知道招行的待遇很高，但是，真正能够把人才留住的，恐怕还是事业上的发展空间和在其他银行无法得到的认同感。
从某种意义上讲，虽然招商银行"吃螃蟹长大"的过程贯穿着不少"运气"的因素，但是很明显，招行对科技和人才的重视才是使其把"运气"转化成成绩的关键性因素。不管这是因为招行的作为一个小银行的危机感，还是因为招行高层对建设一个"真正市场化的精品商业银行"抱有坚定的信念。总之，招商银行在市场上的成功，归根结底还是一个思想认识上的进步。
其实，吃一只"螃蟹"并不难，难的是可以靠"吃螃蟹"起家，并且还把"吃螃蟹"作为一种优势，变成一种"习性"进而渗透到整个企业发展的各个角落。在今天国内银行巨头们都已经加快市场化脚步的时候，如果说招商银行还有什么优势的话，恐怕也就是在这个方面。
俗话说："一招鲜，吃遍天"，也许招商银行靠着这条市场化创新思路真的可以实现超常规的发展。而进一步来讲，招商银行这样"另类"企业的存在，或许会让整个中国银行业发展的轨迹都因此改变。
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