| 从百年孤独到叱咤资本帝国 |
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痛并快乐着
当吕丽萍背着新婚不久的孙海英，不厌其烦的指着葛优娇嗔到，“抽完了，你给我含一粒
”，葛优意气风发的说：“我有吃”，你可能马上会说：“亿利甘草良咽，爱咽的人都知
道”。可是你知道亿利的老总王文彪1988年5月8日在干什么吗？
“海尔”首席执行官张瑞敏在上任的第一天，当他走进生产车间的时候，他看到了一名工
人在车间小便，他宣布的第一项命令是：“不许在车间大小便”。如今，海尔管理案例被
作为世界最优秀的美国哈佛MBA商学院作为唯一亚洲管理教学案例。
当时28岁的王文彪去内蒙古杭锦旗盐场上任，一个破烂的办公室，向左看是一头毛驴，向
右看还是一头毛驴，办公室里面有毛驴，有大有小，这决不是“大话西游”，大小、颜色
、形状王文彪至今都历历在目，影象实在是太深刻了，所以王文彪感到非常惊讶，他简直
懊悔到了极点，怎么来到这么一个地方。再往下面走，有四名工人在打扑克，喝啤酒，就
是这么一个现状，王文彪感到自己这那是新官上任，简直就是“弼马瘟”被充军发配。
在王文彪二十八岁的时候，他在杭锦旗政府担任秘书，在当时计划经济时期，这对于一个
农民的儿子来说，这可是一个“吃香的，喝辣的”的肥缺。88年正好也就是计划经济向市
场经济转变的过程，也就是一部分人要从政府摇篮走向企业的时候，谁也不想离开政府，
王文彪毅然决然“脱掉袈裟，还俗了”。为什么在政府做的那么好，主动跳到企业，干企
业？王文彪说,就是想实实在在做事，想干事。有人冷嘲热讽说，这叫“恐龙蛋换咸鸭蛋
，整个一个傻瓜蛋”，可是，燕雀焉知鸿浩之志。
从个人条件来看，王文彪学的是教育类专业，对工商管理和专业技术是门外汉，并不具备
竞争优势，主要是王文彪的个人英雄主义情节蠢蠢欲动。从亿利集团前身来看，企业建在
一个沙漠中，因为亿利前身是搞化工的盐厂，一般化工原料基地都集中在沙漠腹地。企业
严重缺乏生存环境。从王文彪做盐厂厂长开始，四无三缺一直紧紧的伴随着他，第一是没
有路，第二是没有电，第三是没有通讯，第四是没有水；同时还缺人才，缺技术，缺资金
。可以说这是一张白纸，甚至是一个负数。产品的运进运出需要绕道330公里才能到火车
站，而且没有高等公路、铁路。到附近一个县政府所在地，五十公里需要三个小时，那么
一小时是15公里的速度，即使你有一辆顶级的日本丰田越野车，你也绝对体会不到“车到
山前必有路，有路必有丰田车”的豪迈。第二个没有电，作为工业企业没有电，就像人没
有血液一样可怕。当时只有一个柴油机发电，供附近的居民和工人照明，每天晚上一小时
。记得当时附近的居民，包括这些员工就盼着盐厂里来客人，来客人一招待，需要用电，
盐厂就延长发电时间，大伙儿就能多使用一会儿电灯。这是八十年代末九十年代初，是很
落后的。再一个就是没有水，虽然这个地方水源很丰富，但是仍然不可以吃，因为含氟量
高。因此，那个地方癌症和心脑血管病人比较多，王文彪他们只能唱着：“一条大河波浪
宽…”来望梅止渴。当联通的形象广告“联通天下，处处好说话”正在热播的时候，当时
地处沙漠中的王文彪还没有基本通讯条件，打一个电话要两三个小时。当年虽然“日本鬼
子”没有来这个不毛之地实行“三光政策”，可是没有钱，没有技术，没有人的现实还是
没有得到改变，就有一块资源。整个化工资源存储量是2547万吨，盐的储量是500万吨，
这就是优势，其它都是劣势。由于这个地区本身的闭塞和贫困，人们的观念是非常滞后的
。
从王文彪到那儿当厂长，因为发展速度很快，就要解决没有电、没有水、没有路的问题，
这些本来应该是由政府解决的，因为是贫困地区，地方政府没有资金，只能靠这么一个小
企业来给予支持，王文彪的手不能不往长了伸，企业承担政府的职能，可是巧媳妇也难做
无米之炊。在这种情况下，王文彪仍然觉得“塞翁失马，焉知非福”，条件好不一定就是
优势，条件不好反而更能激发整个团队开拓奋进的锐气。在解决了这些问题之后，亿利的
发展是以百分之几百的速度递增。发展快了就引起同行业，包括封闭地区那些保守派、落
后者的嫉妒，第一是嫉妒，第二是不了解，第三是不相信，都觉得王文彪是“茶壶摔烂了
，就剩一个好‘嘴儿’了”，“蜚短流长”的小道信息联播严重干扰着王文彪的正常工作
。王文彪觉得这个时期的严冬比往常更寒冷，他说：“亿利是出生在沙漠中，成长在逆境
中，发展在争议中”。直到亿利科技上市那一天起，王文彪终于扬眉吐气了，人们终于知
道“牛皮不是吹的”。
大道无形
从亿利集团整个发展过程来看，首先是靠传统化工产业的低附加值完成了原始积累。95年
开始通过购并重组方式扩大规模，走集团化的路子。95年6月8日杭锦旗盐场和三户小型化
工厂组建了亿利化工建材集团，后改为亿利资源集团。组建的时候仅有五千万的资产，五
百万的利税，显然是小孩儿戴大帽子，名不符实。但是在特殊的时期和特殊的环境下，王
文彪意味深长的说，如果不洗心革面搞集约化经营，就只能在荒漠里体验“百年孤独”的
滋味。当时起“亿利”这个名字，王文彪没有想过什么含义，像今天有人理解成屹立在世
界东方，更本不是那么回事，从那天开始，王文彪暗中横下一条心，他决心要在三五年内
实现年上缴利税过亿元。
从95年有了集团，到现在亿利发生了很多突破。第一是速度上的突破，所谓速度上突破就
是由一个沙漠中的不足百万元的小企业，发展成地区利税大户，再到省级20户重点大型企
业，1999年进入国务院520户重点企业行列，2000年建立了国家级技术中心，全自治区就
亿利一家。亿利是一年一个新台阶，五年迈出了五大步，王文彪不自觉的执行了小平同志
南巡时候的指示：“胆子再大一点，步子再快一点”。亿利创造了一个很好的外部环境，
这是很重要的一条。因为在中国发展的企业，不管是民营还是国有，不管是大企业还是小
企业，如果企业想离开政府发展实际是不可能的。亿利的发展速度在政府的支持下，由95
年五千万资产，五百万利税，到现在是二十个亿的资产，十个亿的收入，1.5亿左右的利
润，这是几十倍的概念。而且就这么几年，几十倍的翻番速度，二十亿资产不包括200万
亩“绿色药谷”。现在回想王文彪上任的时候，办公室里有两头毛驴，我想王文彪可能正
是受到毛驴的启发，发扬了八仙过海中“张果老倒骑毛驴”的精神，带领着他的“三五个
人，七八条枪”闯出了一条金光大道。作为一个西部企业干成这个样子，是不多见的。特
别是西部贫困地区，不毛之地诞生的企业，能够取得这样的成绩，你就不得不认同这样一
个观点：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。这个时候，企业家的人格魅力和个人能力是至关
重要的。同时也无意于对那些整天抱怨政府、埋怨银行、消极颓废的眼高手低的超级懒汉
型企业领导人当头一闷棍。
亿利进入中药行业是99年，从化工产业进入制药行业，主要是出于三方面考虑，第一，整
个化工发展的外部环境，不具备一个快速、高效的发展空间，靠它无法实现既定目标规划
；第二，传统的化工产业很难将企业的品牌做大，亿利甘草良咽虽然出了名，还不能称之
为品牌；第三，要追求高附加值产品。鄂尔多斯地区做中药有许多优势，比如“梁外甘草
”，是世界品牌，品牌拥有者就是亿利。它的基地、产地也是亿利。
从99年进入医药行业，到目前为止，六亿是靠药完成的，四亿是化工和其它产业。亿利通
过高新技术改造传统产业这个措施，形成一个高附加值的产业，由传统中药向真正意义上
的中药现代化转移。亿利逐步加大引进技术的力度，加大嫁接购并重组的力度和药品营销
网络建设，从新产品研发(GLP)，中药材基地建设(GAP)、生产基地建设(GMP)、市场网络
建设(GSP),这些都是按照一流的国际标准去建设，一直是高标准，高层次的建设。
99年元月份组建了内蒙古亿利科技实业股份有限公司，2000年7月份5800万A股在沪成功发
行上市，直接融资5.2亿元，在西部地区这简直就是“三九天穿单裤，抖起来啦！”。五
年能够上市的企业在国内不多，当时自治区有三个上市名额，按规模来讲，亿利还有不够
，比亿利大的企业都排队等着，王文彪以贫困地区企业特殊的发展模式据理力争，那时王
文彪总是在祈祷“芝麻开门吧！”，最终赢得了自治区党委和国家有关部门的支持。有人
说，这叫“傻小子睡凉炕，全靠火力壮”，我看王文彪这样的“傻小子”是太少了，如果
西部多出几个王文彪这样的“傻小子”，那国务院西部开发办公室的同志们还不集体高唱
：“咱们老百姓，今儿个要高兴！”。地处偏僻贫穷的企业有这种超前的机遇意识和资本
运营意识比其上市本身还有实际价值。紧接着亿利又拿出一亿元和中关村、清华同方等企
业，通过重组汕头证券公司，共同发起组建了“中关村科技证券集团股份有限公司”，
2001年9月21日在北京挂牌，为资本运营寻找更大的平台。一时间，股市资本机构对“西
北军团”刮目相看，更有人把王文彪戏称为“西部索罗斯”。亿利通过购并重组来缩短项
目建设的周期，减少项目的风险投资，降低资本投入，加快发展速度，减少管理压力。通
过购并重组，加速稳健打造企业核心竞争力。王文彪认为整个资本运作过程当中，如果没
有人力资本作为核心，其它资本是不好谈。王文彪的用人标准是：有德有才重点使用，有
德才疏培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用。他深有感触的说，企业必须紧
紧抓住发展机遇，哪怕是一个很小的机遇，也不能放过，放过一步可能就耽误几年时间。
哈佛依然学不到
王文彪认为一个成功的购并，必须经过三个阶段模式，第一阶段第一个工作是对项目认真
调研，对产品技术、工艺流程、销售通路等全方位数字化调研。第二项工作是请行业专业
中介机构和专家对调研报告进行核审、评估，并提交专业意见。这两项工作完成后，提交
董事会预备会论证。董事会预备会还要提出很多相关问题，第二阶段工作就是解决董事会
提出所有问题，回答所有问题，实际上是一个再调研，再论证，再科研。还要寻求多元化
合作伙伴和相关系列组织工作，多元化不是单纯为了钱，更多是要1+1大于2的优势。比如
说市场优势，管理优势，技术优势，品牌优势等等，这个很重要。这个工作完成后，再次
提交董事会审核，如果董事会通过了。第三阶段的工作就是紧锣密鼓的进入到产品倒计时
上市阶段，每个项目开工之日就是产品销售之日，产品一落地就必须进入到已经培育健全
的营销网络当中，全面开始大规模销售。还要通过培训、学习等方式带队伍建班子，使项
目更加完善。
亿利当初并购的是国有企业，存在着职工年龄偏大，知识构架低，管理混乱，技术水平落
后。怎么解决这些问题呢，最有效的办法就是按照国家劳动保障有关政策，该清退的清退
，该买断工龄的买断工龄。确实没有办法的就实行内退机制，不到退休年龄怎么办？找一
些小药店，这个药店二十万，你们五个人承包，到退休年龄的让你退休，大家都满意。所
以购并企业文化的融合，是比较难做的事情。
亿利制药的开发部和市场营销部在北京，生产部和种植基地在内蒙古。显然这两个不同地
区的地域文化差异很大，人才来源渠道和综合素质也不一样，同一个企业不同地区文化融
合很困难。包括许多跨国公司，也有水土不服现象，所以就要进行有效的整合，一个是从
制度上进行整合，尽可能让它成为一体化，另外让人员相互交流、相互影响、相互带动，
相互融合。这是最麻烦、最危险的事情。王文彪的手段是：用感情温暖人，靠事业吸引人
，用机制激励人，用制度约束人，用文化影响人，凭实绩使用人。
不同企业，不同内容，不同对象，治理对象是不一样的，如果大家都学微软，把微软经验
拿回来，完全采用微软模式，企业非垮不行。企业和人一样，我们中国有13亿人，每个人
从基因组织角度没有一个相同的，既然基因组织不一样，显然这个人如果发生病变，其病
变原因和治疗办法也不一样，那就应该因人而异，对症下药才是良策。有些企业太冒险不
行，该说话说了，该做事做了，但一定要把握一点，做的多一点，说的少一些，要说到做
到，实事求是，踏踏实实做事，地地道道做人。这点非常关键，王文彪一直坚持这一点。
资源资本化
亿利甘草生态建设搞了五年，当时社会各界认为王文彪是沽名钓誉，捞取政治资本，而亿
利恰恰要搞产业化。王文彪感觉到入世以后中药一定是强势产业，从药材储备量来看，中
国的药材储量要占到世界的三分之二。既然决定进入医药行业，首先应该确定自己的优势
是什么，产品在国内外的走势怎么样？产品的卖点是什么？产品的缺陷是什么？产品要卖
给哪类行客户，消费者为什么喜欢我们的产品，是要侧重B2B模式，还是B2C模式，和竞争
对手相比较，优势劣势有哪些。要想使中国的中药能够进入国际市场，必须要符合国际的
质量标准。要想符合这个标准，就必须解决污染、残留农药，残留农肥等问题。中药材是
要大规模的种，没有几十万亩土地是搞不出来的。承包给农民做过“童养媳”的土地是不
可以种中药的。剩下一条路是要找到没有被开垦没有被挖掘过的处女地，这个地方就在浩
瀚的沙漠边缘。
王文彪找到了多少年来无人问津，没有被“骚扰”过的处女地，大约197万亩，这就是亿
利独有的资源优势。虽然“霸占”了生态资源，怎么变废为宝，形成产业链，怎么把这些
东西有效利用起来，怎样通过引进特色企业，共同发展，使资源参与世界经济，王文彪最
大的创新就是将资源进入资本市场。按甘草在香港平均价格计算，每一亩最保守产三百公
斤，价值一千块钱，二百万亩是二十亿。按照资源资本化的计算方式，三年采一次，边采
边种，轮采轮挖。三年就是二十亿。看来王文彪应该走马上任“中国特色生态银行行长”
。亿利本着以保护生态为主，尽可能减少原料出口、原料进入市场，因为附加值比较低。
亿利靠没有污染的基地资源，通过特色资源引进资金，引进核心技术，也引进了市场进行
嫁接。也吸引了资本市场的高度关注。
王文彪的另外一个创新就是将若干个“还乡团”整编为野战军，这样就具备了“百团大捷
”的基本条件。农牧民最大的资源就是，在他们看来没有开垦价值的荒漠土地使用权，而
他们最大的心愿就是能够拥有一份合理、稳定的收入，如果能够将手中看来没有价值的土
地使用权置换为一个集团化公司的一部分股份，而且自己也能鲤鱼跳龙门，从个体游兵散
将成为号坎鲜明的亿利集团生产工人，那可是不容错过的好机会。亿利的接收大员们几乎
没费什么口舌，就以15%的股份为条件将农牧民手中的土地使用权集体打包收购。农牧民
心理有自己的小九九，既然我成了股东，股东可是要分红的，再说，你每收购我一株甘草
还得支付我现金，我可是旱涝保丰收。而在农牧民看来没有利用价值的荒漠土地和甘草，
亿利集团经过精细加工之后，再分门别类的销往不同的企业，马上就变成炙手可热的软黄
金。农牧民有了合理的收入，安置了剩余劳动力，减少了社会不稳定因素；企业增加了产
值、增强了抗风险能力、拓宽了业务领域，得到了快速发展；国家保护了环境，减少了水
土流失，增加了税收，增强了国力。这样一举数得的好事，我们真心希望王文彪还是要大
干快上。
相关简历
1、 1996年，王文彪荣获“首届鄂尔多斯十大杰出青年”称号。
2、 1997年，王文彪荣获“自治区杰出青年企业家”和“自治区石化行业优秀企业家”称
号。
3、 1997年亿利集团投资7500万元打通了被称为人类禁区的库布其沙漠，修建了总长63公
里的穿沙二级公路。并两次投巨资飞播了120亩防护林，在穿沙公路形成了2000米绿色长
廊。
4、 2001年4月3日，王文彪荣获“全国绿化工作劳动模范”，受到朱总理和温家宝副总理
的接见
5、 经国家人事部批准，2001年12月亿利资源集团博士后科研工作站成立。
6、 2001年5月1日，王文彪荣获全国“五一”劳动奖章。
7、 2001年，王文彪当选内蒙古自治区第七届党代会代表。
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