上海广电集团总部

上海广电集团展翅腾飞 　　上海广电(集团)有限公司是一家大型综合电子集团，被国家列 为重点扶持的120家大型集团试点单位之一，现有2万多名职工。 　　　　广电集团拥有上海广电信息产业股份有限公司、上海广电电子股份有限公司两家上市公司，并拥有上海广电金星电子有限公司等几十家国有企业，以及投资额在500万美元以上的20多家合资企业。其中销售收入过10亿元的大企业达9家，上海永新彩色显像管有限公司等10家企业名列全国最大规模电子三资企业。 　　　　近年来，广电集团的经济运行呈现持续高增长态势，主要经济指标连续五年均保持高幅度增长。2001年完成工业增加值110亿元，同比上升52%；实现销售收入383亿元，同比增长23%；出口创汇17.5亿美元，同比增长49.6 %；集团劳动生产率人均增加值38.8万元，资产负债率61%，比上年降低三个百分点。集团资产总值由年初312亿元增至360亿元。在1999年、2000年分别名列全国电子百强企业第二位和第四位。 　　　　广电集团实现"十五"规划基本战略的重点是：一是加快信息网络产品和信息技术服务的产业化进程；二是用数字和网络技术提升改造传统产业；三是加强对科研开发力量的整合。 　　 　　改革历程--- 　　　　从资产重组中"站"起来 　　 　　　　进入二十世纪九十年代，由于企业机制不活、人员过多、包袱沉重，一时不能适应市场竞争，种种弊端开始凸现出来，彩电产销量急剧萎缩，资金严重短缺，生产难以为继。1996年，广电股份公司出现严重亏损，真空电子也几乎跌进亏损边缘。 　　　　1997年初，上海本地企业开始发生"核裂变"，一个以上市公司为突破口的企业重组构想形成了。"广电股份"、"真空电子"两家公司国有股持有人，由原"仪电控股公司"变更为刚被国务院列入全国单列大型企业集团试点名单的"广电集团"，同时，将广电集团由原"仪电控股"一家持有，变为由上汽集团、广播电影电视发展总公司、仪电控股公司、上海实业共同持有。上海支柱产业中第一家投资主体多元化的大集团就此呱呱坠地，此举揭开了上海国有企业资产重组的序幕。 　　　　比较过去"广电"在企业内部进行的合并和翻牌，这次重组是一次真正的脱胎换骨、转换机制，促进了法人治理结构的建立和完善。当时，广电集团董事长徐为曾深有感触地说："这次重组，要从机制上来理解，它改变了过去国有资产一元授权的形式。"拿董事会来说，过去是单一的利益主体，而今，由上汽集团等企业多元投资授权，形成多元的利益主体。这种新机制给董事会及其每个企业都带来了压力，同时，也带来了许多新的机遇。上汽集团和广播电影电视发展总公司的投资入股，使广电集团实现了产品与用户的结合，上海实业集团的投资入股又使广电集团加强了产品生产和资本运作、国内市场开拓与海外投资发展的结合，所有这一切，都为上广电加快传统工业改造、发展信息产业、拓展海外市场创造了良好的条件。 　　　　通过资产重组，广电集团不仅"站"了起来，并且会不断地"强"起来。五年来，广电集团呈现出可持续发展的态势，工业增加值每年以30%速度递增，销售收入名列全国电子信息产业百强企业前茅，在上海信息产业中排名第一，近年来每年为上海的GDP增长贡献1-2个百分点。 　　 　　技术创新--- 　　　　引领产业升级 　　 　　　　广电集团在基本完成结构重组之后，马不停蹄地进行了产业重组。集团以市场为导向进行资源整合，确立了信息网络产品、家用电器、电子部件和汽车电子四大重点发展战略产业。以先进技术改造传统产业装备水平，以技术创新体系增强市场竞争能力，引领产业升级，实现可持续发展。---构建技术创新体系，启动新规划 　　广电集团与中国科学技术研究院全面合作，建立中央研究院，开展多种形式的技术合作，并积极培养和引进人才。广电集团还完成了多媒体实验室与广电信息公司多媒体实验室的整合，依托IBM技术支持，集中力量开发 i Hom e 技术；完成了广电设计公司改造，建立广电信息平面显示器分公司。 　　　　有了健全强大的科研机构，从而使得一大批科技重点项目稳步推进，取得了一系列重大科研成果。中央研究院建立技术开发平台，进行无线高频传输技术研究，力争在抗多径干扰技术上实现突破；广电信息股份公司家庭网络技术开发平台，开展数字电视、多媒体、普及计算、高密度记录等关键技术研究，重点在高密度光盘录放技术(E VD ) 上进一步突破；广电电子在平面显示器件开发平台上力争突破光薄膜技术，并进一步发展场助热发光(F AHED ) 技术和有机电致发光(O ELD ) 显示技术；参与上海市实事工程--高清晰度数字播出实验、数字电视APEC配套工程，"模数兼容电视"研究项目中标， SVA - IB M 家庭网络实验室启动。 　　---以信息网络产品和服务领航产业升级广电集团信息网络产品和服务包涵ISP、网络平台、网络安全系统及远程教育、电子商务等国际最新信息网络技术。互联网接入(ISP ) 已在全国五大城市开通，运行情况良好；成功出资收购上海科技网后，在科技网600多公里光纤基础上进行升级，发展了宽带网络业务；应确信有限公司，在全球"数据交换研发中心"--美国达拉斯设立了研发室，自主开发的千兆位以太网交换机和网络安全设备已经成功投放市场，并显现良好市场前景；健洋网络公司与上海市政府有关委办合作建立的远程教育、远程医疗系统，已在云南、贵州、西藏、成都等边远地区开通白玉兰网站，充分利用网络资源，为我国西部大开发战略实施提供了人力和智力资源的支持。另有一些宽带网络终端产品，如可用于有线数字视频广播的机顶盒、用于有线电视网进行数据传输的 Cable Modem 等已大量投放市场，而且拥有了一部分自主知识产权。 　　---以数字和网络技术提升改造传统产业用数字和网络技术提升和改造传统产业，这是广电集团的发展战略之一，其重点是视频产品和新型显示器件。一批具备最新技术、具有一定市场前景的视频产品在技术上有了实质性的突破：数字液晶反射式高清晰投影电视DRTV、高清晰多媒体等离子数字彩电PDP、数字高清晰度彩电HDTV及背投大屏幕彩电等产品，已开始逐步投放市；一些体现时代新潮的新型显示器件项目：液晶显示屏LCD项目已全部竣工、真空荧光显示屏VFD已开始试生产，初步构建了打开市场所必须的技术和销售平台；上海永新五期大屏幕全平彩管生产续建项目开投入试生产；旭电子四期大屏幕彩管玻壳生产线技改项目池炉已于去年底点火，进入试生产阶段。这些传统产业实现向数字化产品全面升级，是广电集团在核心技术上的创新能力的充分展现，广电集团将通过加快数字产品产业化进程，彻底改变目前的产业结构状况，并对在五年内将国有的产业比重由目前的20%提高到40%充满信心。 　　 　　管理创新--- 　　　　创新每一天 　　 　　　　要保证广电集团发展战略的实现，就必须进一步解放思想，坚持以创新的观念去思考和解决问题，在产品开发、管理流程、生产质量、战略投资、人才培养及对国际形势的应对等方面都需贯彻创新的思想。广电集团把"创新每一天"作为核心理念，提出管理创新的要求。无论是传统产业的改造，还是新兴产业的确立，无论是解决产品的获利能力问题，还解决安全经营、有效经营问题，都需要强有力的管理支持，管理成了市场经济中竞争成败的关键。广电集团管理创新的重点为战略管理、财务预算管理和人力资源管理。 　　　　战略管理的目的是使决策过程更加科学化和制度化，最终达到确保集团在快速变化的市场中，及时调整制订新的发展方向及战略，以求生存和持续发展的目的。实施战略管理，广电集团突出培育核心竞争力，突出主业发展，突出集团整体优势的发挥，同时降低决策风险，避免大的失误。 　　　　财务预算管理是控制风险，达成发展目标的调控手段。广电集团从事的产业属于资金密集型行业，预算管理的要害是预算目标的落实和实现目标所需的控制力。实施预算管理，广电集团在提高资金的流动性和收益性的同时，建立了一套高效、及时的监控系统。 　　　　人力资源管理是实现发展规划的保证。广电集团通过制订科学合理的经营指标对经营者进行绩效考核，充分利用期权激励机制，大胆进行分配制度改革深度尝试。同时，建立相匹配的安全经营保障体系，真正发挥监事会、纪委和职工大会及厂务公开制度的作用。广电集团所处高科技信息行业，团队协作尤其重要，因此，广电集团在机制上充分激发了每一位从业人员潜在创新能力。 　　　　通过管理创新，广电集团拟实现以下三个发展目的：一是建立市场快速反应机制，提高获利能力；二是规范管理流程，建立强有力的管理支持和平台，完善法人治理结构，进一步加强监控，规避不必要的经营风险和金融风险；三是建立适应发展和竞争的组织架构，以海外战略、国际竞争国内化，向国际化公司发展。 　　 　　企业文化建设--- 　　　　集团战略竞争的核心 　　 　　　　目前的企业竞争，已经从产品竞争发展到服务竞争，进而发展到战略竞争。而在战略竞争中，塑造优秀的企业文化则是一项核心内容。对于广电集团这样一个重组型的高新技术企业来说，更是要以前瞻性的眼光去思考如何将"文化力"与生产力紧密结合起来，在战略上形成新的竞争优势。企业文化的整合和推广是广电集团发展到一个新的阶段、踏上一个新的平台的必然选择；企业文化是广电集团获得持续发展、调动员工积极性的精神动力；企业文化是广电集团获得发展的重要智力支持。 　　　　广电集团主要是从下面四方面入手构建和塑造自己的企业文化。 　　 　　　　1.塑造新的精神文化 　　　　对广电集团来说，首要的一条是要创造价值，满足需求，塑造新的精神文化。市场经济和计划经济体制的一个最大区别，就是依靠市场来优化整个社会的资源配置，包括对企业的生产活动和经营进行必要的调节。为此，广电集团提出了"您的需要我们创造"，这是创造价值，满足需求经营理念的外在表现。这个包括两层含义：一是您有需求，通过我们创造来满足；二是通过我们创造，引导您的潜在需求，从而达到满足。 　　　　围绕"创造价值，满足需求"这一核心理念，逐步形成了广电集团企业文化的整个理念系统，体现为超越、价值和行动三方面含义(也就是SVA理念)，其中"价值"是核心，"超越"是精神，"行动"是准则。三者之间相互依存、互相促进、共同发展。"超越"理念是塑造"创新每一天"的企业精神，拓展思维空间；"价值"理念是确立"需要就是价值"的经营哲学，不断追求卓越；"行动"理念是培养"重在行动、贵在创新"的企业作风，把希望变成现实。 　　 　　　　2.形成新的制度文化 　　　　有了好的经营理念，还必须落实到制度层面。在管理中，广电集团坚决贯彻"以人为本"的观念，倡导员工在工作中实现自我价值的创新，同时建立有效的激励制度。广电集团作为一个高科技型企业，知识分子多，员工层次相对较高，因此为人才搭建一个能展现个人才智和不断提高水平的工作平台；坚持责、权、利相统一的原则，大改革现行的分配制度，运用多种形式让优秀人才的价值得到充分体现。根据项目的差异性和岗位的不同性质，分别采用了技术入股、期权分配和项目承包等激励形式，大大调动了科技人员和优秀人才的积极性。 　　 　　　　3.建设优秀的行为文化 　　　　广电集团要创建的行为文化，最主要的一条就是要强化服务意识。服务本身就是优良产品的一个重要的有机组成部分；买产品就是买服务。服务是质量、是品牌、是生命，服务也是价值、是文化、是管理。服务正成为广电集团行为文化的一个基准、一个支点。 　　 　　　　4.建设以品牌为核心的物质文化 　　　　在物质文化层面，广电集团当前最重要的就是要重新整合品牌形象，建立起一整套的企业识别系统。在品牌战略方面，广电集团充分挖掘品牌资源，集聚现有的名牌效应，进一步确立集团各种产品在消费者中的良好形象。同时，作为一家正走向国际的大企业，广电集团正在将形象概念具体化，构建有企业个性特点的识别系统。 　　 　　构筑人才高地--- 　　　　集团腾飞的保证 　　 　　　　产业升级的先导是知识升级，而知识升级的基础则是人才的升级。广电集团认识到：必须建设人才新高地，提升人才的价值以实现人才升级。集团领导层多次阐明这样的观点：企业的价值是体现在他满足市场的需要，而人才的价值是体现在他满足企业发展的需要。如何使人才的价值得到提升？集团在实践中的每一个做法都几乎是与观念的提升结合在一起的，形成了具有自身特色的集团人才开发的价值工程。 　　　　为此，集团在确立了产业升级目标的同时，把建设开放的人才流动体系作为与之配套的支持平台。集团建立开放的人才流动体系，使集团的人才库越来越找不到围墙。集团立足已确定的产业发展方向，放开一切不合理的限制，从制度上、组织安排上，鼓励外来，不搞内倾，从国内、外积极引智，并赋予多种灵活的形式。如：面向社会招聘人才、建立人才引进网络、借用外脑，加强技术合作、建立博士后工作站，实行高层次人才双向选择。通过以上几种渠道，集团已集聚了包括博士、硕士在内的一大批具有实践经验的各类技术、管理人才，初步形成了一支层次较高、结构合理、有一定专业水平及能力的人才队伍。集团对引进的高层次人才，大胆使用，委以重任，让关键人才站到关键岗位上，使人才真正有用武之地。 　　　　人才的价值是可以在再开发中获得增值的。人才是可以在二次开发中，通过培训、继续教育等方法，使其更新知识，发挥新的价值。只做"吐故纳新"的工作，而不做"革故鼎新"的工作，是人才队伍建设中粗糙简单的做法。面对迫切的人才需求，集团在广开渠道引进人才的同时，十分重视抓好已有人才素质的提高，挖掘已有人才的潜力，为其提供良好的学习培训的条件，以此留住人，用好人。 　　　　面对WTO的挑战和IT产业的快速发展，广电集团正以"创新每一天"的企业精神，不断创造价值、满足需求、追求卓越。广电集团正朝着"国内一流、国际先进"的IT企业的目标迈进，主动抢占信息技术和信息产业的制高点，努力开创广电集团更加辉煌、更加绚丽的明天。