在跨国企业的营运中，凡是尊重了区域市场特性的战略大多指向了成功；凡是忽视了区域市场特性的战略往往逃不过失败的厄运。

——题记

中国惠普总裁孙振耀对惠普激打继续在中国市场独占螯头充满信心 中关村有一个笑话，有一个门市被盗，什么都没丢，就丢了30台惠普LaserJet 6L激光打印机。小偷被抓到后，问他为什么只偷LaserJet 6L，小偷说从别人那里听到LaserJet 6L好卖。虽然这是笑话，却折射出LaserJet 6L在中国市场获得的成功。在鼎盛时期，LaserJet 6L就是IT市场上的硬通货，如果谁没有现金，可以用LaserJet 6L替代。

惠普LaserJet 6L的发展轨迹就是中国激光打印机市场的发展轨迹。惠普LaserJet 6L激光打印机在短短4年里销售量突破100万台，后又成功切换到LaserJet 1000的过程并不是一帆风顺。相反，在经历了三落三起的波折之后，惠普方才让自己在激光打印市场的老大位置得到相对的稳固。

惠普做出了痛苦的决定: 立即停止在中国市场销售LaserJet 5L激光打印机。

LaserJet 5L“败走麦城”

放不放弃LaserJet 5L？1996年，这个问题困扰着惠普公司外设部门的高层管理人员们。

惠普无疑是有眼光的，但有眼光并不等于不犯错误。1995年，当打印机市场还是针式打印机和爱普生的天下时，惠普就把赌注押在了激光打印机上，投入巨资开发并推广激光打印机。不仅如此，惠普的智慧还体现在没有对具有巨大潜力的中国市场视而不见，于当年5月开发出了第一款支持中文TrueType字库的激光打印机LaserJet 4LC。在来自中国激光打印市场营业收入微薄的情况下，作为跨国企业，惠普能开发出专门针对中国市场的激光打印机是需要眼光和魄力的。随后的事实证明了，在跨国企业的营运中，凡是尊重了区域市场特性的战略大多指向了成功; 凡是忽视了区域市场特性的战略往往逃不过失败的厄运。

LaserJet 4LC 的销量出人意料地好。当时中国惠普的市场经理预言这个产品一个月最多卖300台，但是实际上最多时每月卖了3000台！因为LaserJet 4LC在中国卖得太好了，以至于惠普后来把在日本滞销的LaserJet 4PJ（与LaserJet 4LC之间只有字库不同）全都搬到中国来销售。因为价格高昂，当时大多数激光打印机被卖到了专业市场和行业用户市场，并没有走入普通商用市场。LaserJet 4LC成功的根本是其销售价的大幅下降，LaserJet 4LC前一代产品售价1万元人民币，LaserJet 4LC售价为7000元，激起了市场的热烈响应。

LaserJet 4LC的畅销给了美国人信心。惠普决定按照这个思路做下去，那就是继续为中国市场提供高性能价格比的产品。LaserJet 5L诞生了。LaserJet 4LC售价7000元左右，LaserJet 5L的售价又大幅下降为4000元。为实现LaserJet 5L的设计目标，惠普在设计的革新方面做了大量工作，理所当然对这款产品寄予了较大希望。当时市面上只有OKI、松下等公司销售激光打印机，因种种复杂原因佳能等跨国企业把战略重心放在了开拓喷墨打印机市场上，国内厂商也没有涉足激光打印机市场的竞争，惠普手里的机遇一大把。除了自己，惠普要超越的对象就是针式打印机了。

然而，LaserJet 5L结果“败走麦城”。LaserJet 5L上市2个月后就接到中国用户的投诉，相当数量的产品出现打印质量下降和走纸故障。由于LaserJet 5L在国外反馈相当好，惠普总部派来技术专家到中国展开市场调查和测试，最终发现，由于中国用草来制作打印纸张，并采用大量添加滑石粉的方法来加强打印纸张的平滑感和白度，造成了打印纸张的特殊性。而设计LaserJet 5L时惠普没有考虑到用户使用的纸张的特殊性，导致了打印质量下降。怎么办？惠普曾经考虑过把美国的纸张运输到中国销售，后来认为这既不可能，也不现实。最终，惠普做出了痛苦的决定：立即停止在中国市场销售LaserJet 5L激光打印机。

LaserJet 5L的退出把惠普置于了一个尴尬的境地。那个时候惠普的LaserJet 4LC已经少有面世，另一个高端产品，售价接近2万元的打印A3幅面的 LaserJet 4VC，反而成了惠普最便宜的产品。惠普在中国激光打印机市场的份额迅速下降。

但是，LaserJet 5L的失败并没有让惠普完全一无所获。因为LaserJet 5L的教训，惠普总部耗费了1200万美元根据中国的纸张条件设计了全新的硒鼓，对激光打印机的各项指标、性能做出了修改，这些，均为LaserJet 6L在中国创造奇迹打下了一个良好的基础。

循序渐进蚕食针式打印机市场的方法根本无法收到明显成效，惠普必须改变相对保守的策略，惟有采取激烈的“进攻性”策略方有可能取得根本性的改观。

LaserJet 6L“虎口夺食”

1997年5月2日，经历了LaserJet 5L挫折的LaserJet 6L正式登场。但是，惠普没有预料到，LaserJet 6L面临的竞争对手远比想象中的强大。

一心想开门见喜的惠普外设事业部在上市之初突破了两个“小禁区”：提早数日发布产品广告，并在广告中标明“不到4000元”的产品价格。在此之前,惠普的新品上市都遵循着“广告与产品发布同步”、“不在广告上标示价格”等不成文的规矩。超前发布广告的用意很容易理解，市场“饥饿效应”的形成有助于消费者产生心理预期，千呼万唤始出来的新品一旦“见光”，更易点燃市场中蓄积已久的购买欲望。

在LaserJet 6L上市之前，惠普曾做过专项市场调查，发现在“制约激打被市场接受”的各种因素中，价格偏高是最突出的羁绊。美国专家依据对当时国际市场的理解，认为每分钟打印8页的产品在中国必然受欢迎,而调查中中国用户的消费状况和追求可靠、耐用、物美价廉的消费心理表明，6页是最好的选择。LaserJet 6L最终被设计为每分钟打印6页、分辨率600dpi，价格锁定在4000元以内。有意思的是，后来惠普的一位竞争对手看到LaserJet 6L火爆市场，理所当然认为每分钟打印8页的打印机更有竞争力，结果吃了市场的“闭门羹”。 所以，市场的“点儿”，踩早了不对，踩晚了也不对，不早不晚才能成功。

然而，起初两个月LaserJet 6L的销售进展平淡无奇，月销量千台上下，突破“小禁区”没能给惠普带来预期中销量的激增。惠普意识到LaserJet 6L的主要对手针式打印机如同多年沉积形成的山峰,并不能被简单瓦解。尤其是，在中国打印机市场中针式打印机占据绝对垄断的地位，循序渐进蚕食针式打印机市场的方法根本无法收到明显成效，惠普必须改变相对保守的策略，惟有采取激烈的“进攻性”策略方有可能取得根本性的改观。

1997年7、8月间，惠普开始“虎口夺食”，分三步实施了“激打替代针打”的营销策略。第一步是“正向营销”，宣称“激光打印机的普及时代已经到来”。借助直邮、路牌、广播、电视等多种广告形式，将“不到4000元”的信息反复向市场传播，进而扩展激打的应用范畴。 第二步是“逆向营销”，渲染如果不买激打而选择了针打，用户将为此付出不菲的代价。惠普采取了对比式的广告表现手法，一则经典的平面广告是，广告上面写“好消息—— 因为花不到4000元买了激打LaserJet 6L”，字体非常漂亮；下面写“坏消息——因为买了输出效果较差的针打，而钱却没少花”，字体模糊不清。在营销史上，最经典的“比较广告”案例当属百事可乐与可口可乐之间的互相抨击，以“可口可乐的销售员禁不住百事可乐的诱惑”抑或“百事可乐的销售员为喝可口可乐不择手段”为基本诉求点的创意层出不穷。在针尖对麦芒的节骨眼上，适当地“贬低别人、抬高自己”，往往会收到倍增的营销效果。

第三步是“趋势营销”结合“实战营销”，引导渠道推动LaserJet 6L的销售。在此阶段，关键的是将“激打替代针打”的详尽市场推广方案和促销计划向渠道渗透。LaserJet 6L必须依托强有力的渠道队伍和细腻的渠道政策。在发展经销商方面，惠普采取“宽进严出”的方式，在短时间内使经销商数量激增，以满足LaserJet 6L向上“冲量”的要求；在渠道推广方面，小到设计产品资料单，大到学习名为《制胜指南》的“红宝书”，惠普将LaserJet 6L的销售秘笈细致地向经销商一一阐释。

从营销逻辑的角度看，如果说第一步是正、第二步是反，那么第三步就是合。“三步走”使LaserJet 6L的月销量渐有起色，从1000台增至3000～4000台，再跃升到5000～6000台。

可以说，LaserJet 6L使激光打印机跨过了从专业市场到普通办公市场的门槛，带动了激光打印机在办公领域里面的发展。1997年亦成为里程碑，从这年开始，喷墨和激光打印机的销量均超过针式打印机，针式打印机的市场占有率从原来的70％逐渐降到了20％以下。

但瓶颈又出现了。1998年，“激打替代针打”的市场活动已将市场的“拉力”发挥到极致，LaserJet 6L的月销量似乎碰到了“天花板”，无法往上提升了。
如何突破“天花板”呢？

实践证明，电话销售方式非常适合由成长期向成熟期过渡的走量产品，但必须具备两个条件：产品畅销和总代理的积极配合。

突破“天花板”

1999年下半年，惠普外设事业部营销部门办公室常常灯火通明。

在市场“拉力”作用已到极致的情况下，惠普LaserJet 6L的销售人员终日为解决库存压力、价格混乱等老大难问题而疲于奔命。欲使LaserJet 6L的销量再有质的突破，只能在“推力”上下功夫。

惠普决定改变销售模式。

传统的销售模式是线性的。厂商的产品从总代理流向二三级代理，再从二三级代理流向最终用户，这一模式是惠普在中国市场创建的，对“旧鞋子”简单修补恐怕难以让LaserJet 6L走上新路。但完全舍弃虽有些“硌脚”、却尚能行路的“旧鞋子”也不太现实。惠普最终采用了国外盛行的电话销售模式。在电话销售模式中，依然存在“厂商、总代理、二三级代理和最终用户”四大核心环节，但对供应商与渠道的关系进行了重大调整: 二三级代理商通过电话直接向厂商下单，而不是像过去那样必须经手总代理，而总代理则主要扮演物流商的角色。这样，线性的模式掺入了非线性的因子，厂商对终端渠道的控制力度明显加强，库存周转、价格波动更易掌握，惠普对LaserJet 6L的销售亦能做到心中有数。

模式的整改触及到总代理的利益，总代理不得不从当初的销售必经之路变成单纯的物流管道。但当时惠普的总代理们面临庞大的库存和恶性的杀价等难题，惠普的强势推动使得困境中的总代理有可能共享新模式带来的益处。所以尽管电话销售客观上削弱了总代理的影响力，但对电话销售“口头意见”颇多的总代理在行动上向惠普提供了支持，后台物流得到了可靠的保障。
惠普将LaserJet 6L第一次电话销售的日期定在1999年10月13日。当时，销售LaserJet 6L大约有1000多家二、三级代理商，惠普掌握确切名单的有400～500家。惠普按区域将代理商的联系方式分配到每个销售人员手中。由于不需要东奔西跑、到处“救火”，惠普激光打印机的销售人员由几十人精简到几个人。销售人员向每一家代理商详细解答对LaserJet 6L电话销售模式的疑问，并发送正规的回函以备其下单时填写。为避免冷场，惠普还增加了“前10名提货者可获得奖励”等猛料。

第一个电话销售日销售数量的骤增鼓舞了惠普。更令人兴奋的是，惠普能做到对“每家代理商具体下单量”和“各个区域市场容量”等数字一目了然了。过去，惠普辗转多个环节得到的数据失真程度颇高，难以作为决策的参照。电话销售使得市场透明度增加，惠普对细分市场进行“微观管理”成为可能，大大有利于LaserJet 6L整体销量的提高。

经过一段时间的打磨，惠普掌握的市场信息越来越丰富而精确。可以根据各个区域市场的容量和代理商的销售能力，来选择热卖时机、设定促销价格、调配库存周期。对总代理物流配合的方式拿捏得更准。LaserJet 6L的月销量以30%～40%的增长率上升，总代理因每月稳拿几百万的销售利润且不必像原来那样操心也变得“心态平和”，物流非常畅通。

电话销售推行后，LaserJet 6L几乎没做过任何广告，而月销量一路飙升，巅峰期高达3万多台。实践证明，电话销售方式非常适合由成长期向成熟期过渡的走量产品，但必须具备两个条件：产品畅销和总代理的积极配合。
然而，刚刚找到最佳内部营运机制的惠普激光打印机，又面临着来自外部竞争对手的强有力的挑战了。