惠普有一个严重的致命伤：LaserJet 6L的生命周期太长了。

遭遇阻击

因为惠普在激光打印机市场的成绩单太好看了，2000年，惠普遭了“老友新朋”的集体阻击。

显然，2000年激光打印机市场已经迈入成熟期。这个时候切入，惠普的竞争对手们省去了培育市场的成本，搞不好，还能摘到熟透的“苹果”。从2000年开始，先有利盟和施乐对激光打印机进行了大量市场投入，后有联想、方正、爱普生、佳能和三星，几乎国内外主流IT厂商都加入了激光打印机市场的竞争。

在激光打印机技术和制造方面拥有优势的佳能，虽然一直没有把激光打印机作为自己的业务重点，但凭借着价格等方面的优势在市场上对惠普形成了一定的冲击。从高端切入市场的爱普生在网络激光打印机、彩色激光打印机等领域与惠普形成了全面对抗。另一支劲旅施乐虽然在国内的业务被转卖给富士施乐，但对其在国内的市场运作并没有产生大的影响，继续扮演着挑战者的角色。利盟国际除了在喷墨打印机市场加大投入外，在激光打印机市场上也没有放松。在国内军团中，联想、方正凭借成熟的渠道和市场运作手法，使自己在激光打印机市场取得了令人瞩目的成绩（各大厂商市场占有率如下图所示）。

资料来源IDC

惠普的竞争对手们无一例外地采取了低价的营销策略。这的确是一个有效的策略。在低端市场，同档次产品，惠普竞争对手比惠普的定价便宜20％～30％。中国低端激光打印机市场占到整体市场的60％～70％，所以，新进入者要建立品牌形象，必须从低端市场阻击市场老大惠普。惠普遭受了前所未有的压力。

更关键的是，惠普有一个严重的致命伤：LaserJet 6L的生命周期太长了。在欧美市场，每分钟打印6页的激打产品的市场占有率已低于5%，但自1997年到2001年，惠普一直把惠普 LaserJet 6L、惠普 LaserJet 6L Gold、惠普 LaserJet 6L Pro作为市场的主打产品，而没有推出新一代更新换代产品。惠普的这一做法实际上为竞争对手提供了一个还击的契机。在过去的两年中，LaserJet 6L的600dpi、每分钟打印6页的性能指标一直是竞争对手在广告上的直接攻击点。一方面，惠普的老对手爱普生、佳能等厂商的总体竞争实力正不断得到加强，在市场策略上寻找更为明确的目标市场，从惠普的软肋向惠普发起攻击；另一方面，新对手联想、方正、三星蓄势而发，也对惠普构成了较大的威胁。1998年是惠普LaserJet 6L市场占有率的最高峰时期，最高时达到80%。此后，虽然LaserJet 6L的销量一直在上升，但市场占有率却逐步下降了。

尽管如此，这一段时间内，惠普占据激光打印机市场第一把交椅的位置没有被撼动。惠普的品牌影响力所形成的巨大的市场惯性，如同一堵坚固的城墙抵挡住其他品牌对惠普的冲击，众多激光打印机厂商在中国市场上久攻不下。然而，中国激光打印机巨大的市场空间及潜力，使得各大厂商不但没有轻易言退，反而进一步加大投入，也更加讲究进攻的策略性了。
在众多竞争对手的围攻下，惠普亦在研究应对措施。惠普一直在分析自己优势在什么地方，惠普的服务、渠道、品牌都是优势。惠普多年品牌建设经验中最重要的一条是，用户的口碑相传比单纯的市场宣传更重要。惠普决定在激光打印机处于“同质化”的阶段中强调惠普激打产品的“差异化”。这个时期的惠普一方面突出宣传品牌，巩固用户对惠普的口碑，一方面提高了服务的水平。但是，这些都是被动的策略。

惠普决定从根本上反击了。

激光打印机的生命周期步入了成熟期，但竞争对手的众多使这一市场仍然处于春秋战国时期。

LaserJet 1000反击成功

2001年中旬。惠普商用外设部总经理钱越一直处于焦虑的状况中。

惠普要把LaserJet 6L产品型号换为LaserJet1000。这对中国惠普的销售人员来说，是件不情愿的事。爱普生曾经有过更换产品型号的同时丢掉市场的教训。中国惠普曾建议把产品名称延续成LaserJet 7L或者LaserJet 8L之类，惠普总部出于整体战略的考虑没有同意。

低端打印机市场是惠普的主阵地，在中国市场上LaserJet 6L的意义尤其重要，惠普绝对不能失守。所以这次产品更新换代让惠普激光打印机部门感到了巨大的压力，新上任的钱越明白，这出戏不能“演”砸在自己手里。2001年5月份，惠普开始做市场调查，取得了令人颇感意外的结果：用户并不特别“热爱”某一台商用激光打印机，他们对惠普激光打印机的印象是整体的，并没有像惠普自己人想象中的那样依赖LaserJet 6L。钱越心里渐渐有了点谱儿。

一天中午吃饭时，钱越把自己的想法告诉了商用外设产品部市场经理郭越。他们分析了爱普生品牌更换的案例，认为惠普如果解决问题的两个关键点，就有成功的把握：一是把品牌分层面来运作；二是如何让渠道“敢拿货”。
钱越和郭越认为，惠普激光打印机的品牌分为三个层面: 首先是惠普公司的品牌，这相当于一颗品牌大树的干; 其次是产品级的品牌，这相当于大树的枝，如惠普激光打印机、惠普服务器; 最后是产品型号级的品牌，这相当于大树的叶，如LaserJet 6L。既然LaserJet 6L的型号不能延续，那么惠普就要强调激光打印机的品牌而非单一型号，从品牌的内核着手做文章，提高惠普激打的美誉度。出于这样的考虑，钱越和郭越坚定了在10月 LaserJet 1000产品发布会之前，仍然举行LaserJet 6L在中国销售过百万台的庆典发布会，这无疑对塑造惠普激打的美誉度大有裨益。

惠普成功地策划了LaserJet 6L的百万庆典和LaserJet 1000上市发布会。特别是，为了让1000面市有石破天惊的感觉，惠普在新闻发布会上动用了一架直升飞机、10多辆吉普车来衬托LaserJet 1000的出场。惠普用足“做秀”手段的目的只有一个：打消代理商因产品型号更换带来的顾虑。

接下来第二天惠普召集了全国108家代理商会议。渠道更关心的是他们能不能赚钱。惠普向代理商们仔细传递了LaserJet 1000针对用户对LaserJet 6L反映最多的问题进行了改进的信息，LaserJet 1000缩短了首页输出时间；改垂直进纸为水平进纸；将打印速度提高到每分钟10页；采用惠普的分辨率增强技术将输出效果提升到1200dpi; 采用USB接口，大大提高数据传输速度等等。更关键的是，惠普宣布将LaserJet 1000保修期延长为三年（只在中国范围内执行），以此来表明自己产品的“不同质”。

代理商会开完第二天，就有代理进货了。钱越和郭越明白，他们已经达到了第一个目标。接下来郭越的工作重心转移到如何帮助代理商提升LaserJet 1000的知名度上。在宣传和广告中，惠普三年服务作为LaserJet 1000的特色来传播。惠普非常明白，不同时期应当采用不同的竞争策略。如果说1997年刚刚切入激打市场时，价格战是惠普手中“利器”的话，那么到了2001年，惠普激打占据相对垄断地位时，就应当打价值战了。后来的市场数据表明，这一系列的措施是成功的。

LaserJet 1000顺利地完成了品牌转换。2001年12月，LaserJet 1000当月销售量已超过LaserJet 6L单月销售量峰值的13个百分点。2001年12月惠普激打的销量与去年同期相比增长了60%。目前，LaserJet 1000在中国市场上的销售占到亚太的60%，占全球市场的40％，已超过美国市场的销量，成为全球市场的第一名。2002年IDC报告显示，中国第一季度惠普激光打印机的市场占有率增长了7%，为56.8％。其它位列第二、三、四名的厂商的市场份额都有所下跌。惠普成功地实现了从LaserJet 6L到LaserJet 1000品牌和市场份额的过渡。

然而，惠普并不是铜墙铁壁，市场第一的位置完全不能被突破。激光打印机的生命周期步入了成熟期，但竞争对手的众多使这一市场仍然处于春秋战国时期。惠普的核心竞争能力在于用户对惠普激打产品的忠诚度，要撬动惠普的市场地位，挑战者必须“磨”好品牌知名度、渠道能力、维修服务体系三件“矛”，才能去攻打惠普的“盾”。这需要非常巨大的投入。惠普激光打印机多年在中国市场的历练抬高了竞争的门槛，任何想在这一市场捞一笔就走的竞争者越来越没有机会。