合并后，惠普根据产品线的情况划分为四个集团（PSG 、IPG、ESG、 HPS），四个集团独立运作，自负盈亏。以中国区为例，四个集团各自向各自的亚太区领导汇报，同时，共享中国区的法律、财务、人事、政府关系、公关等方面的资源。每个集团有自己的财务总监，负责每个月各集团的财务状况，惠普中国区也有自己的财务总监负责整个惠普的财务状况。各个集团可以根据自己的财务状况和利润成本进行加薪，而不必要全公司统一。

孙振耀形象地把这样的结构比喻成"双亲模式"。垂向组织包括产品、技术、销售等，类似于"父亲"的角色。横向组织包括法律、财务、人事、政府公关等，类似于"母亲"。"父亲"负责技术等资源的分配，"母亲"则从环境等小事管理。身为中国区总裁兼ESG集团总经理的孙振耀，70%的时间花在纵向集团（ESG）上，30%的时间花在横向(惠普中国区)上。

这种组织模式的优点很快显现出来。最近，孙振耀去武汉开会，武汉有位客户对孙振耀说："孙总，我已经吃了一个星期惠普的饭，周一到周四都是你们的产品发布会。"以IPG集团为例，合并后半年来，IPG推出了50多种新产品，几乎平均每周两个。2002年年底以来，惠普携大量的新品进军低端市场，在全面的产品线上展开搏杀。

"IPG的独立运作加快了对市场的反应速度。IPG差不多变成了一个打印机公司。"柯玉樟在分析原因时认为，"HP四个集团有自己的独立专员、资金、指标，也有各自独立的研发、生产制造和销售部门。自己可以独立做决定。做事特别专注，这方面我们有很大的权力。"

作为惠普中国区总裁，常有"好事者"问孙振耀"独立运作的四个集团在整体惠普的品牌上如何体现？四个集团如何去合作？资源如何整合？"

孙振耀总会这样回答："四个集团犹如四根柱子，除了共享公司的平台（人力资源、行政财务管理、政府政务等，以及领导力发展中心、解决方案中心等），四个集团的合作采取的是托管模式(Hosting Model)。"

为了避免一个大客户发生业务关系要跟五六个部门经理去接触的情况，惠普需要统一的窗口面对客户。按照协议，企业系统集团信息产品集团负责大客户，ESG和PSG负责商用渠道，打印及成像系统集团负责零售渠道。 比如企业系统集团的代表去见大客户,如果需要IPG的产品和解决方案，IPG会派专家去跟客户解释产品方案，帮助客户简化运作模式。渠道方面，信息产品集团会派人代表和渠道协调，帮助他们做计划和预算，制定指标，企业系统集团也派出人员对他们进行培训和介绍新产品。

"虽然他不是我们集团里面的人，但是我的成败是交在他的手上的。这种部门间的合作，刚开始并不容易实现，需要成熟的经理队伍。"柯玉樟说，"况且父母亲也有吵架的时候，但我们现在内部合作已经进入成熟阶段。"
"这也是度的把握问题，如果部门之间共享太多的资源，会降低部门运作的速度和效率。组织机构要小心去设计，既不能因为太独立而失掉分享的机会，又不能因触及每个部门的本身而降低它的灵活性。"孙振耀说。

人：留下的和走掉的

2003年4月底，HPS的高建华是合并以来最后一批离开中国惠普的员工之一。此前，他的另外一个身份是合并整合小组（MIO）的经理。

"他们（整合小组的人）早就知道一年后要离开，但仍然极其努力地工作。"一位惠普主管对记者介绍说。在此之前，MIO被大家认为是惠普合并如此顺利的一个主要原因。

谈到合并后人员的选择问题，孙振耀跟记者开玩笑："合并这么复杂的事，组织重组、调整工作、换老板、换工作方法、减员、加人等等。我们员工没有扔炸弹，没有'暴动'！素质之高给我留下了深刻印象。 "

在去年5月份合并正式宣布之前，惠普将裁员30%的传言传得沸沸扬扬。宣布之后反而平平静静。

然而合并一年来，惠普全球已经裁掉了17900人。中国区惠普原有2000多人，按照裁掉10%的标准，仅原来的惠普就有200多人被裁掉。当然，惠普也在根据自己的业务需求，新招了很多出色的员工，比如今年4月刚刚加盟惠普的江磊就是其中的一员。之前，他在工作站的鼻祖SGI公司工作，他说曾经对加入惠普疑虑重重，但现在作为PSG集团中国区工作站产品部副总裁，他深信自己的选择。

孙逢举回顾合并后的人事安排，感慨万分: "合并的目的之一就是要削减成本。裁员的措施帮助公司迅速瘦身，提高效率和更快达成目标。选人就只能一刀切，如两个总经理，一个被选上，另一个就必须走，不应该担任副职或往下面层走。底层裁员比率是10%，那么高层就是二选一。越高层的人受到的冲击越大。" 选人是分级进行的，从美国总部开始，一级一级地选。当孙振耀的一层决定后，就开始着手选他下一层的人，以后着手再下一层的人选。

"选人不可能做到完全公平，对于离开的人来说，就是不公平，但我们能做到公开。"据孙逢举介绍，当时选人按照两个原则：一方面是过去做得怎么样，业绩记录; 另一方面就是他的潜力。

2002年7月31日，人员基本确定，该走的走了，该留的留了。一些特别的组织（如整合小组、财务、人事等），因涉及到交接问题有一定的滞留期。"对于离开和留下的员工，我都要说声抱歉和感谢。" 孙振耀不无感慨地说。

惠普给离开的人员相当高的经济补贴，并在运作过程中采用了惠普一贯的人性化的手法。这被认为是在敏感的裁员问题上没有引起波动的原因。而这些成本直接由总部为合并所预留的费用里支付。

2003年1月1日，惠普执行了统一的人事政策，不管是原惠普还是原康柏的人员，其级别系统、工资福利体系、人事政策、流程都统一。今年4月，两个公司的人事系统完成全部合并。这套系统让孙逢举和他的同事费了不少的功夫。比如要把原惠普和康柏不同名称的销售人员整理成统一的职务系统，销售一类就分为Territory Sales (区域销售), Account Sales（客户经理）, Tele-sales（电话销售）等等。人数如此众多，困难可想而知。

作为新惠普合并之后的重要一步，员工的裁减和新聘都是在悄无声息中完成的。人事方面的平滑过渡，使得此前外界关于新惠普人事之变的差猜和狐疑烟消云散; 从另外一个层面上看，也为新惠普的低成本战略和内部整合的开展打下了基础。

重整渠道

合并过程中，比新惠普实行的裁减员工的低成本战略更加危险的一招棋，是两家公司的渠道整合， 2002年7月底，负责整个惠普商用渠道整合的惠普中国区信息产品集团商用渠道业务部总经理佘永旭向总部汇报，8月份所有经销商的应收账款全部都会收回来。总部非常吃惊："佘永旭，在所有地区中，你是第一个告诉我把所有应收账款全部收回来的人。" 合并时惠普中国区渠道中的应收账款，达到了空前的3000万美元。

渠道的整合被喻为"边开飞机边换引擎"。当时面临着财务上应收账款要做清理，而且要在法律的终止日期前处理完。在法律上，惠普和康柏跟渠道所签的合同在生效时间、截止日期、付款条件、对渠道的支持活动及政策都不一样，需要一步到位。

自6月份佘永旭领命整合商用渠道以来。佘永旭和他的伙伴花了十周跟原惠普和原康柏的渠道伙伴开会，把所有的问题都摆在桌面上。

除了财务方面外，渠道碰见的另外一个问题是产品渠道管理。合并后两个公司的产品、渠道的合同必须要交叉，所以惠普必须为双方的渠道做培训，必须做通行的协议，让两边的合作伙伴都能够卖两边的产品，但僧多粥少，怎么去安排？在市场上会不会产生不良竞争？这些都是渠道管理上的挑战。
"我与原来配合的合作伙伴彼此很熟悉，比如说神州数码，我认识他们都已经十几年了，谈判就非常快。但是如果是原康柏的渠道，一方面还要了解惠普的渠道文化，一方面还要磨合开会的方式，本来10分钟会谈也许要延长到30分钟。"一位员工说。

"合并使新惠普在产品线上得到了拓展; 其次，新惠普对合作伙伴的策略更加清晰，惠普给面对行业大客户的集成商很多支持、培训; 再次，在合作方式上有了改善，合并前只是强调卖产品，现在惠普前期帮大客户打基础，共同做准备。和以前大不一样，不再是强调卖，尤其在电信行业方面，不单是买卖关系，" 神州数码(中国)有限公司系统集成公司总经理罗诚说。神州数码是惠普十几年的合作伙伴，是惠普最大的合作伙伴，同时也是康柏的代理商。

8月15日，惠普的渠道整合完毕。整合后，优化了渠道，渠道更加扁平化，形成了分销＋末级经销商的渠道体系，减少了渠道的中间环节，降低了渠道成本。新惠普有十多家分销商，几千家经销商，300多家惠普专卖店。同时还加强了惠普在二三级城市的渠道。

"给渠道的整合打80分，"罗诚说，"整体的策略到整体感觉都比较满意，当然还有待磨合和提高。"

合并后，新惠普对客户群进行了重新划分。打破原有的按行业和地区分类的标准，将客户分为全球客户、企业客户、商用客户，并采用托管的模式由某个集团代替整个惠普公司去面对客户。

合并之初，孙振耀和其他几位老总不间断地去拜访客户，向客户解释说明新惠普的变化。在划分上，划分客户的标准非常明确，再按照标准把双方的原客户归类到企业客户、全球客户、商用客户中去。分配完后，人跟着客户走，具体人员的分工也就迎刃而解了，完全遵循了"从客户端出发"的原则办事。

一位渠道分析人士指出: "惠普也许在合并混乱初期整合的过程中让竞争对抢过一些单子，但没有太大的震动。客户还是比较平稳的。"

吹哨人

"合并之初以为最困难的是产品品牌的转换、客户的整合等问题。到了60～90天的时候才发现这些都很顺利，真正有问题的，反而是如何改变人们的工作习惯。"接下来，让惠普大中国区总裁孙振耀担心的事还是发生了。
从客户的重新划分到开放的商业模式，新惠普在整合过程中采用的种种新的业务模式正面临考验，如果把这种变化视为一名销售人员身上的"规定动作"和"自选动作"，那么孙振耀和他的团队发现，很多时候，某些新动作正在发生"变形"，又重新弹了回去。

"一个根本不习惯6时起床的人，现在规定要6时起床。旁边一定得有人吹哨子，通过吹6个月才能帮助他养成6时起床的习惯。"在合并过程中，产品转换、组织的设计计划用60天完成，实际上仅用了40天。在新的环境中，改变员工旧的习惯反而成为调整中最困难的事情，这是孙振耀始料不及的。
吸收合并整合小组的经验，孙振耀在他任总经理的ESG设立了检查和促进机构，负责ESG部门的监督、促进工作。

"如果再合并一家公司，我一定把规则的制定和检查放在第一位。"孙振耀把他的管理风格归结为六个字：框架、规范、检查。设定框架、制定规范、加强检查是提高组织效率，帮助员工养成高效率的工作习惯，适应快速变动的商业及工作环境的有效方法。

文化如酿酒

"这一年感觉过得太快了，我的头发都变少了！" 中国惠普企业系统集团市场及技术咨询部总监抚摩着前额日益稀少的头发，笑着对记者说。其时他正在紧锣密鼓地参与准备发布最新的AE战略，连连感叹合并之后速度加快多了。

一位新惠普员工对记者这样解释新惠普的文化："新惠普之道就是惠普新的价值观，可以看出新的'惠普之道'全面融合了原惠普和康柏的优秀价值观。但是我们有具体的内容，要对客户很热诚，做生意的态度是诚实正直、进行有意义的创新、团队精神等等。新老惠普之道的主要不同点在速度和灵活性方面。老惠普的文化当中'信任和尊重个人'是最基本的要素，它最大程度地调动了员工的主观能动性和企业认同感。 这也是老惠普成功的原因之一。 新惠普文化中的'速度和灵活性'主要是吸收了老康柏文化中最有代表性的部分， 它可以促进和激励员工更加积极地适应迅速变化的市场和竞争环境，为企业注入新的活力。