无论从哪个角度说，IT业总是在一个接一个的变革中穿行。其中，企业结构调整成了变革的主线。原因也很容易理解，面对瞬息万变的市场需求，面对日趋白热化的业界竞争，唯有不断调整自己才能生存壮大。

　　 走过竞争惨烈的2003年，IT厂商迎来整体市场需求变旺的2004年。然而，竞争依旧是各个厂商需要面对的严峻问题。在新形势下，竞争也会相应发生变化，主要体现在深层次的管理、服务及企业核心竞争力上；体现在产品流、信息流、资金流的商品传输上；体现在厂商、渠道、经销商及终端合作的密切程度上。

　　变革与否已经成了IT企业的生死坎。不变，意味着企业与市场渐行渐远；变，意味着打破旧有模式，重新适应市场，伴随改革而来的还有内部的震荡和外界无端的猜测。因此，变革对于一个企业来说需要极大的勇气和智慧。

　　 方正科技无疑具备这种大勇气和大智慧。在2004年初，方正科技宣布对企业内部机构进行大调整。消息一经公布，即刻成为中关村最热的话题。新的架构跟2003年相比，有很大的变化，但这个变化最根本的本质就是一切以客户为中心，淡化产品线的概念，转而强调用户群。

　　 其实，2004年初方正科技的变阵，是为“大营销”策略搭好了组织框架。每个公司都会有不同的建制、不同的架构，采取不同的运营形式，但是不管采取什么样的运作方式，一个不变的基本因素就是一切以客户为中心。大营销理念的核心在于，方正科技在2004年要加强一切以客户为中心的经营理念。

　　 “以客户为中心”的提法并非新鲜事物，若干年前，很多国内外厂商都已经提出过，也有一些厂商成功地实践了这一商业理念。但就绝大多数厂商而言，“以客户为中心”难以落到实处，一方面因为产品部门的阻力巨大，另一方面是因为其传统的结构体系缺乏对用户需求深度把握的能力。多数厂商的顾忌皆来源于此，心有余而力不足，因为担心牵一发而动全身，他们宁愿放弃一条正确的道路。

　　 经营观念的转变，要体现在机构调整上。方正科技改变了以往以产品为中心的事业部建制的组织结构，把原有的企业产品事业群、消费产品事业群、移动产品业务群和软件业务群四合为一，成立新的产品中心。原有销售平台的功能大大加强，直接对总裁办公会负责，下设行业发展部和渠道发展部两大业务部门。行业发展部负责管理所有行业销售部门，全力维护现有的大客户并积极开发新的行业客户，以保证销售业绩的持继增长，制定行业发展规划及策略、规范区域公司行业销售工作流程、为区域行业销售工作提供协助和支持。

　　 渠道发展部下设CDP业务部、店面业务部，分别对应中小企业和个人用户。与此相适应，方正科技位于各区域的地方分支机构也按以上条件，划分为3种业务组。在方正科技成立以来，像这种针对企业整体运作机构的大调整是非常鲜见的。

　　 此番方正科技变阵的力度不可谓不大，难能可贵的是，能够在如此短暂的时间内以如此小的代价便实现了全局性、根本性的变革，这在业界是绝无仅有的。显然，这一方面得益于长期的酝酿、充足的准备，更得益于着眼于未来的信心和决心。

　　 “三网合一”铸就铁终端

　　 在宣布变阵之前，方正科技就向业界抛出了“三网合一”。“三网”具体就是指销售、服务和市场。从用户接触的关系来讲，这三张网是跟用户最直接、最频繁接触的，所以方正科技明确提出这三网一定要首先合一。这“三网合一”后的合力就是方正科技的营销网。

　　 业内人士认为，作为方正科技2004年全新的渠道策略，“三网合一”正是方正科技长期倡导的“以客户为中心”企业发展战略的最大化展示。三大网络合并为一，渠道更具同步性和一致性，对厂商而言，可以大大缩减中间环节从而降低渠道运营成本；对消费者而言，可以更快捷地享受厂商为之带来的服务。

　　 逆流而上的渠道承诺

　　 在新的企业策略确定之后，方正科技把2004年渠道建设上主要着眼点放在：分享、拓展、共赢。

　　 被放在首位的“分享”是方正科技大营销策略能够实现的前提。方正科技将对渠道进行大力支持，具体表现在与渠道分享方正科技渠道业务管理模式、销售工具和信息。

　　 有了“分享”的成功起步，渠道的高效“拓展”便有了初步保证。方正科技加大了对原有渠道深度和广度的延伸和拓展，关注在五、六级城市的设点建设。与此同时，方正科技还将加强为五、六级城市客户提供优质的服务，体现出对终端用户的高度重视。

　　 方正科技今年的代理商合作签约已经基本结束，今年签约规模比以往有大幅度提升，方正科技密谋渠道飞升的计划可窥一斑。这也表明了方正科技代理商信心也在增强，更多的代理商愿意与方正科技并肩向前，愿意投入更多资金与之共同奋斗。了解方正科技的代理商都知道这么一句话：方正一家。显然，方正科技正是凭借多年以来始终坚持与代理商互助互利、共进共赢的策略，才使得更多的代理商愿与之并肩前行。

　　 如此大规模的渠道变革，对于方正科技来说是一个长期的工作。从优化到提升，再到销售刺激，方正科技及其合作伙伴还需要一个适应与磨合的过程，而今年方正科技希望完成的工作核心是：让渠道兴奋起来，让“方正一家”温暖每一个合作伙伴。

　　 “产品方案化，方案产品化”

　　 向行业用户提供完整的解决方案是对一个企业实力的严峻考验。这要求企业不仅在技术产品应用的易用性、高性能、稳定性、高性价比等方面胜出一筹，还突出体现在必须具有可管理解决方案提供的能力。这也是2004年方正科技整合产品方向，力推“以客户为中心”行业发展策略的重要原因。

　　 以新丁形象出现的行业发展部，吸引着更多考量的目光。作为全国行业销售工作的策略中心、管理中心、支持中心、协调中心、方案中心，行业发展部是行业销售与运营平台、产品中心、财务中心的最近接口。通过各级管理部门的协作，建立行业销售“树型网”，有效地实现了全国客户资源网络的互动，并在此基础上优化客户结构、实现资源共享，最终实现以客户为中心，为重点行业用户提供量身定做的解决方案和服务保障。通过定制符合行业用户需求的解决方案，以方案销售带动全线产品的销售，其目标就是方正科技行业发展策略的核心“产品方案化，方案产品化”。

　　 全新策略优势的建立给方正科技带来了最直接效果，行业发展不再局限于满足行业用户技术、产品应用层面的需要，而要向行业用户的战略层面跃进。方正科技深刻地认识到，未来的竞争是综合实力的竞争，一个突出单一产品特征的IT厂商和一个产品应用缺乏关联性IT厂商都将缺乏竞争力。因此，方正科技首先改变了以往过分突出产品的的做法，而是加强突出综合IT厂商的实力，其次加强了硬件、软件、方案、咨询的关联性，并使之强有力地形成了整合优势，以解决方案的方式为行业用户提供更加完善的服务。

　　 服务体制快步调整

　　 服务与渠道、行业同样占据着重要地位，在某种程度上说，还承担着更多使命。IT竞争加剧，将来的竞争一是产品质量和性能的竞争，另一个就是服务差异化的竞争，为了加大竞争实力，提升服务水平，有必要对现有服务体系进行改制。

　　 方正科技正是看到原有运营模式的弊端，痛下了变革的决心。迈出的改革第一步就是把原来15家客服中心的常规维修业务剥离，通过招标转给第三方，然后专心做服务管理和大客户支持，以及备件管理和高端服务。还有一个重大举措，就是极大地降低五六级特约维修站的进入门槛，只要有方正科技核心伙伴CDP的推荐及其提供的关联担保，都可以成为方正科技“全程服务”队伍的一员。15家客服中心从运动员的角色解脱出来，专心做“裁判员”，无疑是给服务商的碗里多加了一块肉，可以吸引更多的服务伙伴加盟方正科技。

　　 通过改制客服、维修中心，加上一些重点地区优秀的服务站，共同组成覆盖全国的100家客户服务中心，未来他们将成为方正服务的中流砥柱。

　　 结束语

　　 万变不离其宗，方正科技的改革一直只有一个主题：以客户为中心，尽最大限度满足用户的需求。

　　 追求创新，追求发展，方正科技用变化来表达对理想的追求。不待扬鞭自奋蹄，敢于自我施压，这恐怕也是一种境界。